Klar definierter Ort, der am Ende der gemeinsamen Reise erreicht werden soll

Eine Organisation ohne Ziele ist wie ein Strohfeuer, bei dem ein Großteil der freigesetzten Energie wirkungslos verpufft. Ziele müssen definiert und regelmäßig an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden. Ziele müssen zentral an alle Mitarbeiter kommuniziert werden, da ansonsten über die Führungshierarchie eine Stille-Post-Kommunikation zu einem unvollständigen und verschwommenen Zielverständnis bei den Mitarbeitern führt. Die Führung muss erreichen, dass bei allen Mitarbeitern ein vollständiges und verständliches Zielbild ankommt und die Mitarbeiter sich als Teil der Zielerreichung verstehen. Ein wichtiges Werkzeug hierzu ist die Ziellandkarte.

Maß für die Aktivität, welche die Organisation ihren Zielen näher bringt

Für Produktivität gibt es viele verschiedene Definitionen und Vorschläge zur Steuerung durch Indikatoren. Die einfachste Sichtweise ist jedoch, dass die Produktivität das Maß für Aktivitäten ist, welche die Organisation bei der Zielerreichung unterstützt. Dies ist gerichtete Produktivität, die sich klar von reger Betriebsamkeit abgrenzt, die mit viel Aufwand Ergebnisse liefert, ohne die Organisation wirklich weiterzubringen. Damit entsteht die klare Forderung, dass jede Aktivität einem Ziel oder Teilziel zugeordnet sein sollte, um produktiv zu wirken.

Konstituierendes und damit wichtigstes Element der Organisation

Menschen bestimmen maßgeblich die Qualität einer Organisation. Die Auswahl muss sich am Zweck der Organisation orientieren und die benötigte Befähigung systematisch ausbauen. Daher sind die Menschen sind der zentrale Ansatzpunkt zur Veränderung und Optimierung der Organisation. Die verbreitete Diskussion über eine Reduzierung des Personalaufwands weicht der Diskussion über die Optimierung der Aufwand-Nutzen-Relation. Hierbei wird der Schwerpunkt auf die Erhöhung des Nutzens bei gleichbleibenden Personalaufwand gelegt.

Transparenz über vorhandene und für die Umsetzung der Ziele benötigte Fähigkeiten der Mitarbeiter

Mit der Analyse der benötigten und vorhandenen Fähigkeiten in der Organisation und den sich daraus ergebenden Befähigungslücken werden eine breite Informationsbasis für die Einstellung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter gelegt und diese Prozesse an den Zielen der Organisation ausgerichtet. Ohne diese Transparenz bleiben vorhandene Potenziale der Mitarbeiter häufig ungenutzt und oder müssen durch weitere Einstellungen teuer kompensiert werden.

Ausrichtung der Aktivitäten an den Zielen und den aktuell wichtigsten Tätigkeiten

Jeder Mensch als Bestandteil der Organisation bringt ein individuelles Leistungsvermögen mit, das auf seinen Fähigkeiten, seiner Erfahrung und seinem Wissen basiert. Dieses Leistungsvermögen ist vergleichbar mit der Leistung eines Auto-Motors. Um die Leistung auch auf die Straße zu bringen, hilft Effizienz, also z.B. eine Anti-Schlupf-Steuerung, welche die Leistung zu 100% in Vortrieb wandelt. Die Effektivität ist in diesem Bild das Navigationssystem, das einem zeigt, wohin die Reise geht. Reines Leistungsvermögen gepaart mit Effizienz könnte immer noch mit Vollgas in die falsche Richtung fahren und somit keinerlei Produktivität erzeugen.

Anwendung von Methoden, die den Aufwand für Aktivitäten reduzieren

Es gibt eine Vielzahl von Methoden, die das Arbeiten an sich, das Kommunizieren und Präsentieren von Ergebnissen, das Führen von Mitarbeitern in Projekten und in der Linie sowie die Entwicklung der Organisation deutlich erleichtern. Die Mitarbeiter haben diese Methoden mit in die Organisation eingebracht oder durch selektive Schulungen erlernt. Häufig gibt es jedoch keine dedizierte Aktivität, nützliche und sinnvolle Methoden allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Ein moderiertes Methodenportal mit den Sektionen für Work, Send, Lead und Make bietet eine umfangreiche Palette von Methoden, die innerhalb weniger Minuten erlernt werden können und die Effizienz aller Mitarbeiter adressiert.

Entstörung und Vereinfachung des Arbeitsumfeldes, um Phasen produktiver Arbeit zu fördern

Konzentriertes Arbeiten braucht eine Anlaufzeit von sieben bis zwölf Minuten. Nach dieser Anlaufzeit bleibt die Konzentration auf hohem Niveau und die Abarbeitung der Aufgaben erfolgt zügig und mit guter Qualität. Das Arbeitsumfeld erzeugt jedoch häufig Störungen durch Telefon, Emails und Anfragen, die nichts direkt mit der aktuellen Aufgabe zu tun haben. Dadurch wird die Konzentrationsphase unterbrochen und eine erneute Anlaufzeit wird erforderlich. Diese Sägezahnkurve ist je nach Ausprägung ein echter Produktivitäts-Killer, der in Abhängigkeit zur Störungsfrequenz ein produktives Arbeiten unmöglich macht und zu hoher Unzufriedenheit führt. Durch eine Etikette kann das Arbeitsumfeld dahingehend vereinbart werden, dass Phasen produktiver Arbeit gefördert werden.

Zuordnung von Tätigkeiten zu Mitarbeitern, die aufgrund ihrer Fähigkeiten besonders geeignet sind

Ebenso wie Mitarbeiter ein individuelles Befähigungsprofil haben, hat jede Aufgabe ein individuelles Anforderungsprofil an die Befähigung. Wenn die Befähigung des Mitarbeiters mit der für die Aufgabe benötigten Befähigung übereinstimmt (Skill-Profil-Matching), fällt die Bearbeitung der Aufgabe leicht und eine hohe Ergebnisqualität ist zu erwarten. Wenn es keine Übereinstimmung von Befähigung und Anforderung gibt, tut der Mitarbeiter sich bei der Bearbeitung schwer, braucht entsprechend länger und die Ergebnisqualität wird darunter leiden.

Gestalter der Organisation durch Mitarbeiterauswahl und Sinnvermittlung

Die Führung von Mitarbeitern geht deutlich über das Besetzen offener Stellen und regelmäßiger Team-Meetings hinaus. Neben der reinen Anzahl Mitarbeiter müssen das vorhandene Wissen und alle auch eventuell noch brachliegende Fähigkeiten bekannt sein. Und sie müssen im Sinne der Organisation genutzt werden. Darüber hinaus kann das Verständnis der Intention der Mitarbeiter und des individuellen Wertesystems helfen, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und unproduktive Tätigkeiten durch häufige Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu reduzieren.

Aus den Zielen abgeleiteter kleinster Teil der Aktivität

Die Aufgabe ist elementarer Teil jeder Aktivität in der Organisation. Und der gegenseitige Austausch von Statusänderungen nimmt in entwickelten Organisationen einen nicht unwesentlichen Aufwand in Anspruch. Da ist es erstaunlich, dass wir Excel zum Rechnen und Word zum Schreiben benutzen, jedoch für unsere Aufgaben keine einheitliche Unterstützung haben. Dies ermöglicht eine organisations-weite Transparenz zur aktuellen Zielerreichung und hebt die Steuerung der Organisation auf ein neues Niveau.

Ausgangspunkt für systematische und kontinuierliche Verbesserung

Fehler sind die Mutationen in den Genen der Organisation. Fehler sind Anstoß für Verbesserungen. Wer aus Fehlern lernt und sie zukünftig vermeidet, hilft der Organisation kontinuierlich besser zu werden. Insofern ist jeder Fehler ein positiver Impuls für das Wachstum der Organisation.

Antizipation möglicher Hindernisse für die Umsetzung mit dem Ziel der Reduzierung ihrer Wirkung

Auf dem Weg zu den Zielen der Organisation können unvorhergesehene Ereignisse auftreten, die ein Fortschreiten verhindern oder sogar zum Rückschritt zwingen. Das Eintreten von Risiken kann man nicht verhindern, wohl aber die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses sowie seine Auswirkungen durch einfache Maßnahmen reduzieren.

Verbesserung ist ein kontinuierlicher Prozess ohne Ende

Kontinuierliche Verbesserung ist eine selbstkritische mentale Einstellung, die sich mit dem bisher Erreichten nicht zufrieden gibt. Sie sorgt für die Achtsamkeit, Potenziale zu erkennen und sie konsequent zu nutzen. Und sie stärkt die Organisation langfristig. Organisationen ohne kontinuierliche Verbesserung werden mittelfristig Organisationen mit kontinuierlicher Verbesserung weichen.

Dokumentierte Erfahrung der Organisation in der zielorientierten Erreichung von Ergebnissen

Alle Veränderung und alle Herstellung sind Prozesse. Sie laufen intuitiv ab oder aus der Erinnerung. Sie laufen wie geplant oder sogar gemessen und gesteuert ab. Das entspricht ihrem individuellen Reifegrad. In der Prozesslandkarte sind alle relevanten Prozesse mit ihrem Reifegrad verzeichnet. Sie zeigt deutlich, welche Prozesse auf das Zielniveau angehoben werden müssen und empfiehlt eine Reihenfolge der Umsetzung.

Regelmäßig aktualisierte Signale, welche den Grad der Zielerreichung darstellen

Die Indikatoren sind das Navigationssystem der Organisation. Sie zeigen an, wenn man vom geplanten Weg abgekommen ist und eine Kurskorrektur erforderlich wird. Und sie zeigen an, wieviel Strecke bereits zurückgelegt wurde und was noch vor einem liegt, beides wesentliche Informationen, auch die wir bei unseren täglichen Autofahrten schon lange nicht mehr verzichten wollen.